人事評価制度とは？人事担当者が知っておきたい制度導入の目的や方法

目次

• 人事評価制度の3つの機能
• 人事評価制度の目的
• 人事評価基準策定で注目すべき3つの評価要素
• 人事評価制度導入の手順
• 人事評価の手法
• 人事評価制度導入の注意点
• 人事評価制度の運用を成功させるためのポイント
• 人事評価制度の導入なら「タレントマネジメントシステム」がおすすめ

人事評価制度の3つの機能

人事評価制度とは、社員の能力や会社への貢献度などを評価し、報酬や等級などの待遇に反映させる仕組みのことです。また、個々に合った育成の実施や、配置転換の決定といった人材マネジメントにも用いられるものです。
企業組織における人事評価制度は、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つの機能から成り立ち、それぞれ連動しています。そこで、この3つの制度がどのようなものなのか、詳しく解説していきましょう。

等級制度

等級制度とは、社員に求める能力、職務、役割などを分類し、階層化した制度です。等級ごとに求められる能力を明確にすることで、社員自身が企業内でどのように成長していけば良いかを、認識できるようになります。
等級制度には3種類ありますが、日本の大企業では、その人の職務を遂行する能力に着目した「職能資格制度」の導入が主流です。一方、ベンチャー企業などでは、仕事の内容や役割に応じた「職務等級制度」や「役割等級制度」の導入が多く見られます。職能資格制度と、職務等級制度、役割等級制度の違いについては、下記のとおりです。

1. ・職能資格制度
   職能資格制度は、仕事をする過程で能力が蓄積されることを前提とした等級制度です。一般的に勤続年数が長いほど職能が高まり、一度上がった職能は基本的には下がらないと考えられます。
2. ・職務等級制度
   職務等級制度は、雇用形態や勤務年数にかかわらず、職務に応じて評価する等級制度です。
3. ・役割等級制度
   役割等級制度は、与えられた役割に応じて評価する等級制度です。

評価制度

評価制度とは、企業の行動指標をベースに、社員の能力や企業への貢献度などを評価する制度のことです。等級制度や報酬制度と連動している企業が多く、能力や成果の評価は、社員の等級や給与などの待遇に反映されます。
評価制度は、営業部門であれば売上や利益のような「定量的」な目標と、提案力の習得や、積極的な提案活動をしたかといった数値で表せない「定性的」な目標を設定し、達成した度合いに応じて評価します。

報酬制度

報酬制度とは、評価制度での評価により、社員の報酬を決める制度のことです。給与や賞与、退職金といった金銭的な報酬以外に、非金銭的な報酬も存在します。非金銭的な報酬は、社内報などで活躍ぶりを取り上げたり、研修などの学習機会を提供したり、社員のモチベーション向上につながる機会を与えることです。 報酬制度は、評価制度とどのように連動するのかをしっかり設計する必要があります。報酬はモチベーションと密接な関係にあるため、社員にはどのような条件で報酬が与えられるのかをあらかじめ提示しておくことをおすすめします。

人事評価制度の目的

人事評価制度を適切に運用するには、導入目的を明らかにする必要があります。そこで、人事評価制度を導入することで、どのような目的が果たせるのかを確認しておきましょう。

企業理念、ビジョン、経営方針の浸透

会社がどのような方向を目指しているのか、どのような人材が必要なのかを人事評価の項目に入れることで、社員に対し、企業理念に沿った行動を促すことができるようになります。人事評価制度が円滑に運用できると、社員を企業理念などで掲げた理想の姿に近づけることができるでしょう。

人材の最適な配置、待遇の決定

定期的に人事評価を行うと、最適な部門への人材配置や、待遇決定などのマネジメントができるようになります。
人事評価では、社員それぞれのスキルや特性を把握できるため、その評価にもとづいて組織に最適な人材を配置することができるのです。管理職に向いているスキルや、品質管理をするのに向いているスキルなど、いくつかの指標を設けておくと、人材の配置転換の検討時に役立つでしょう。

また、人事評価制度を確立することにより、明確な根拠をもって社員の待遇を決定できます。根拠がないまま待遇を決定すると、がんばっているのに給与が上がらない、等級が上がらないといった社員のストレスが溜まり、会社に対する不信感につながることもあるからです。KPIなどの数字目標や能力、勤務態度などについて客観的に評価することで、社員は自身の待遇に納得感が持てるはずです。

人材育成

人事評価制度では、客観的な評価項目を用いて社員の成果やスキルを可視化し、人材育成の面にも活用できます。上司は社員のスキルに応じ、業務を調整するといったマネジメントができるようになります。
社員に強化すべきスキルがある場合は、研修に参加させるなどして育成を強化することもできるようになるでしょう。

モチベーション向上

人事評価制度をうまく活用できると、社員のモチベーションも向上します。誰しも、成果や努力が認められるとうれしいものです。認められたときの高揚感は、次もがんばろうというパワーに変わります。
評価制度だけでなく、等級制度や報酬制度と組み合わせ、等級や役職が上がったり、給与が上がったりすると、従業員のロイヤルティ（企業への愛着や帰属意識）も高まるはずです。

人事評価基準策定で注目すべき3つの評価要素

人事評価を行う場合、明確な評価基準を策定しなければなりません。人事評価は「業績評価」「能力評価」「情意評価」などの要素で構成されます。会社により評価要素は異なりますが、例としてこの3種類がどのようなものか、確認していきましょう。

業績評価

業績評価とは、一定期間における会社への貢献度を評価する方法で、部門や個人単位で評価します。営業部門であれば売上や利益、企画部門であればKPIの達成率などが評価項目になるでしょう。
部門や社員の目標の達成度を評価するためには、曖昧な表現ではなく、数値化された明確な判断基準を設ける必要があります。

能力評価

能力評価とは、業務を遂行する上で必要とされる知識やスキルなどの能力で評価する方法です。職位や職種によって求められる能力は異なります。業務上の経験や社内研修などで得られた能力が評価対象とされ、主な評価項目には「企画力」「計画力」「実行力」などがあります。
厚生労働省では、職業能力評価シートを公開していますので、評価項目を設定する際の参考にしてください。
職業能力評価シートについて

情意評価

情意評価とは、仕事に対する姿勢の評価です。業務に対して「積極的にチャレンジしたか」「責任感を持って仕事をしたか」「部門全体の士気を高めたか」などを評価します。また、業務への姿勢だけでなく、日々の出退勤状況などの勤怠も評価対象となります。
情意評価は、業績評価のように明確な数字では評価できません。定量化できないため、評価する上司などの主観に左右されやすく、評価の基準が明確にしにくい特徴があります。

人事評価制度導入の手順

人事評価制度を導入する場合、どのような手順で運用していけばいいのでしょうか。基本的な手順と、具体的な方法について解説します。

1. 現状を分析する

人事評価制度を策定するには、まず自社の社員のあるべき姿（望む人物像）を考え、現状を分析し、解決するべき課題を明確にすることから始めます。「社員の士気が落ちている」「人が育たず競争力が高まらない」といった漠然とした課題感から始め、一歩進んだ詳細な分析を実施してください。
例えば、どの属性の社員が、どのような問題を抱え、理想とするのはどのような状態であるかといったことを明確にしていくのです。分析の方法には、具体的な数値から分析する「定量分析」や、現場の声から分析する「定性分析」などがあります。それぞれの詳細は、下記を参考にしてください。

1. ・定量分析
   定量分析は、具体的な数値をもとに行う分析のことです。自社の決算書と、同業他社の決算書に記載された売上や利益などの数値を比較し、客観的に自社の置かれている状況を把握します。自社の生産性は高いのか低いのか、といった現状がわかります。また、有価証券報告書などで平均給与などを確認し、他社と比べて自社の人件費は高いのか安いのか、といった分析をすることも有効です。
2. ・定性分析
   定性分析は、数値だけでは表せないデータを分析することです。例えば、社員へのインタビューやアンケートを実施し、経営層とは違う「現場の声」を聞き取り、数値には表れない自社の現状を把握します。

2. 評価目的を設定する

企業理念やビジョン、現状分析によって抽出された課題などから、企業が求める「社員のあるべき姿」を検討し、評価の実施目的を設定します。経営層の意向だけでなく、社員にもヒアリングをした上で評価目的を検討すると、評価制度を導入してからスムーズに運用できるでしょう。

3. 評価基準を策定する

等級制度における各等級の評価基準を決定します。同じ等級でも、職種や部門によって評価基準は異なるため、それぞれ検討する必要があります。評価基準は、組織の中で自分がどのような役割や行動を求められているのかを明確にすることが重要です。

4. 評価項目を作成する

評価基準が決まったら、評価項目を作成します。会社により評価要素は異なりますが、一般的には、次のような評価項目に、独自の項目をプラスして運用する企業が多いようです。

5. 評価方法を構築する

評価項目を、何段階でどのように評価するかといったルールを決めます。5段階評価が一般的ですが、3段階評価や7段階評価を取り入れている企業もあるようです。また、評価をはっきりさせるために4段階とする方法もあります。
段階評価でつけた評価点を、等級制度や報酬制度へどのように反映して換算するのかを、あらかじめ決めておくといいでしょう。

6. 導入スケジュールを作成する

人事評価制度の導入スケジュールを作成します。評価者である上司や被評価者である社員に、人事評価制度を正しく理解されないまま運用を開始すると、現場は混乱してしまいますので、余裕を持ったスケジュールで進めてください。
導入前に評価者向けの評価研修や、社員向けの人事制度説明会などを実施すると、スムーズに運用できるでしょう。

7. 人事評価内容を社員にフィードバックする

上司は社員に人事評価の結果を伝える際、なぜそのような評価になったのかを、客観性と根拠を持って伝えることが重要です。高評価の社員に対しては、良かった点とともに、次はこうしていきましょうと伝えれば、社員の成長をさらに促すことができます。
一方で、自分では良くやったつもりだったのに評価が低かった社員へのフォローも重要です。低評価だった社員のモチベーション低下を避けるには、評価理由を丁寧に説明し、こまめなコミュニケーションを心掛けることが大切です。社員の成長意欲を高めるべく、今後の対策をいっしょに考えて次の目標を立てていきましょう。

人事評価の手法

実際の人事評価の手法には、さまざまなものがあります。下記で紹介する手法を参考に、自社に合った評価方法を検討してみてください。

MBO（目標管理制度）

MBOとはManagement by Objectivesの略で、日本語に訳すと「目標管理制度」となります。部門や社員個人の目標を立て、その達成度合いによって評価する制度です。1954年にP.F.ドラッカーが著書「現代の経営」で提唱した組織マネジメントの理論です。MBOを実施する上では、年間売上などの全社目標を部門目標に分け、さらに個人目標に落とし込みます。

MBOのメリットとしては、目標が明確になっているため評価がしやすく、評価への納得感も高い点です。さらに、目標達成のための努力もしやすくなります。
設定の際に注意したいのは、努力すれば達成可能な目標にしておくことです。達成不可能な高いレベルの目標を設定されると、社員は最初からあきらめの気持ちが強くなり、モチベーションを維持しにくいからです。

OKR（目標と成果指標）

OKRとはObjectives and Key Resultsの略で、「目標と成果指標」という意味の言葉です。アメリカのインテル社で誕生し、GoogleやFacebookなどの大企業が積極的に取り入れている目標管理の手法です。
MBOで設定する目標が努力すれば達成可能であるのに対し、OKRで設定する目標は高めであるという違いがあります。

OKRで設定される目標は、四半期に1つを原則とし、企業全体としてチャレンジングな目標を1つ掲げ、社員はそれをもとに個人の目標を1つ設定します。また、成果指標は、1つの目標に対して複数設定するのが定番です。
MBOは人事評価制度において使用されますが、OKRは社員の育成や、企業全体の生産性向上を目的としているという違いがあります。

360度評価

360度評価とは、上司だけでなく、社員に関係するさまざまな立場の人から、多面的に評価を行う手法です。人事評価は上司が行うものが一般的ですが、360度評価では、上司だけでなく、同僚や部下、他部門の社員など、複数人が人事評価を行います。上司が把握できていない社員の側面がわかり、評価の精度を高められることがメリットです。社員にとっても、受けた評価に対する納得感が高くなります。
一方で、評価する社員が慣れていないと、個人的な思い込みで評価したり、上司に対する評価を忖度したり、など、評価の精度が低くなる可能性もあります。

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは、職務や役割ごとに行動特性（コンピテンシー）を設定し、それを軸に社員を評価する手法です。
コンピテンシーを設定するには、社内で高い業績を上げている社員に対し、行動観察やインタビューなどを行い、思考や行動の傾向を分析し、モデル化します。社員は、理想とされるモデルとのギャップや、自分の立ち位置などを把握でき、具体的にどのように行動すべきかがわかるため、成長も促進できます。

ノーレイティング

ノーレイティングとは、ランクづけをしない人事評価制度のことです。GoogleやMicrosoft、アクセンチュアといったアメリカの企業が導入をしています。
ノーレイティングは、変化が激しい現代に合った評価手法です。一般的な人事評価制度では、四半期や半期の単位で上司がフィードバックを行いますが、ノーレイティングにおいては、ほとんどリアルタイムで人事評価をするため、迅速な目標達成を促し、モチベーションアップにもつながります。
変化が激しい市場でビジネスを行う企業は、成長促進のため、ノーレイティングを導入するメリットはありますが、リアルタイムの評価は評価者の負担が大きく、現場が混乱することも考えられるため、導入する際は慎重に検討しましょう。

バリュー評価

バリュー評価とは、企業が示す行動規範（バリュー）を、社員が理解して実践できたかを評価する手法です。多くの企業では、上司から指示を受けて動くのではなく、会社の行動規範を十分に理解した上で自発的に行動し、新しい価値を創造できる社員を求めています。バリュー評価では、仕事の成果だけでなく、普段の活動や成果に至るまでの過程を評価し、成果を出している社員でも、行動規範に則って活動できていなければ高く評価しません。
バリュー評価を導入する場合は、抽象的な行動規範ではなく、社員の誰もが理解できる、明確なものに設定する必要があります。

1on1（ワンオンワン）

1on1は、評価の方法ではなく、部下の成長を促すために、上司と部下が1対1で行う定期的な面談のことです。日々の業務進捗や、悩みなどについて対話し、コミュニケーションをとります。
これまでの人事面談というと、上司から社員に問いかける一方的なコミュニケーションが一般的でしたが、1on1では社員が自発的に発言できるように促すことが重要です。業務の進捗だけでなく、将来のビジョンや、悩んでいることなどを共有することで、上司は社員に課題解決への気づきを与えたり、成長をサポートしたりすることができるようになります。

人事評価制度導入の注意点

いざ人事評価制度を導入するときには、どのような点に注意したら良いのでしょうか。人事評価制度のスムーズな導入と、運用のために気をつけておきたいポイントを解説します。

評価項目を盛り込みすぎない

人事評価制度を導入すると、評価者や社員には少なからず業務の負担がかかってしまうものです。評価項目が多すぎると、人事評価制度の運用に精一杯になり、適切な人事評価をするという本来の目的が形骸化しかねません。
評価のプロセスをスムーズに行うためには、運用の手間がかからないよう評価項目を厳選し、煩雑ではないタイミングで実施する必要があります。

定期的に見直しをする

事業の拡大や変更、従業員の増減など、企業の姿は日々変わっていくものです。人事評価制度もそれに合わせて定期的に見直し、改善を繰り返していく必要があるでしょう。
従業員数が増えたことにより、以前から運用していた人事評価制度が機能しなくなるのはよくあることです。
また、事業領域や業務プロセスの変更により、業務のやり方がまったく変わってしまう場合などもあります。そのタイミングで必要となる能力やスキル等は変わってきますので、定期的に見直しをすることをおすすめします。

評価のガイドラインを作成する

評価レベルが評価者の主観によって異なり、評価に個人差が出てしまうことはよくあります。評価結果が公平でないと、被評価者が企業に不信感を抱きかねません。そこで、評価者同士で評価の目線合わせを行い、その内容をもとにガイドラインを作成することをおすすめします。
例えば、目標達成率が100％だった場合は、5段階評価のうち「4」とする、などです。評価者である上司と、被評価者である社員、いずれにとっても明らかな評価基準があると公平性を担保でき、安心して運用できます。

人事評価制度の運用を成功させるためのポイント

人事評価制度の運用を成功させるためには、いくつか押さえておきたいポイントがあります。それぞれの詳細について、見ていきましょう。

評価基準が誰にでもわかりやすい

評価基準は、誰にとっても理解できる、わかりやすいものになっているかが重要です。評価基準がわかりにくいと、社員は目標を達成するために何をしたらいいかわからない状態になってしまいます。
おすすめなのは、社員が行動の指標にしやすい経営理念やビジョンなどをわかりやすくすることです。社員から共感を得られるものか、イメージしやすいかなど、客観的な視点で検討するといいでしょう。

公平性を保つ

評価内容に公平性を持たせるため、評価は複数人で行うといいでしょう。評価者がどんなに公平性を意識していても、1人での評価となると、被評価者は偏った評価だと思ってしまいがちです。複数人で評価すれば、より公平に評価ができるようになるはずです。

評価と給与の関係が明確になっている

人事評価をされる側の社員は、人事評価を給与などの待遇が良くなるための指標として見ています。人事評価が高かったのに給与額が変わらないと、制度に対して不満や疑問を持つかもしれません。そこで、評価の良し悪しによってどれだけ給与が上がるのか、評価と給与の関係を明確にしておきます。
例えば、一般社員の基本給は22万〜28万円、係長は29万〜34万円というように、給与額の幅を設定するのです。そうすれば、同じ等級でもさまざまな要因で給与が変動するということが伝わるでしょう。

タレントマネジメント・人材育成の実践には「タレントマネジメントシステム」がおすすめ

人事評価制度を整備して適切な運用ができると、社員のモチベーション向上だけでなく、組織力の向上にもつながります。

組織や企業の成長につながる人材育成を実践するためには、人材情報の把握から始まり、客観的な分析による育成計画の策定や、計画にもとづいた現場での目標管理が必要になります。一般的なタレントマネジメントシステムなら、人材情報の可視化や、一人ひとりにあった育成計画の策定、目標達成のための目標管理体制の仕組み化などの実現が可能です。これからタレントマネジメントの仕組み化をお考えの方は、ぜひご活用ください。

■監修者
山本 喜一

特定社会保険労務士、精神保健福祉士
大学院修了後、経済産業省所管の財団法人に技術職として勤務し、産業技術総合研究所との共同研究にも携わる。その後、法務部門の業務や労働組合役員も経験。退職後、社会保険労務士法人日本人事を設立。社外取締役として上場も経験。上場支援、メンタルヘルス不調者、問題社員対応などを得意とする。

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